Bài 46: “Trao quyền”, dành đất “dụng võ” để giữ người tài

(TTTĐ) Thái độ cởi mở, chân thành, tính tích cực của môi trường làm việc và quan trọng nữa là chiến thuật “trao quyền”, dành đất “dụng võ” cho họ… là cách tốt nhất để giữ chân và nâng cao năng lực của nhân viên. Đó là quan điểm của nhiều nhà quản lý đang làm việc trong các tập đoàn kinh tế toàn cầu.

>>Phát triển nguồn nhân lực trẻ- Nhiệm vụ chính trị cấp thiết:

Bài 30: Tăng cường tuyên truyền để nâng tầm giáo dục nghề nghiệp
Bài 31: Đổi mới để cạnh tranh sòng phẳng

Bài 32: Lựa chọn cán bộ quyết định sự hưng thịnh của quốc gia

Bài 33: Tiến sĩ trẻ Nguyễn Bá Hải: Ra đi là để trở về

Bài 34: Sử dụng có hiệu quả tài năng trẻ, tạo đột phá trong công tác cán bộBài 36: Khi những người trẻ được tin tưởng giao trọng trách

Bài 37: Gỡ bỏ rào cản để cán bộ trẻ bứt phá

Bài 38: Vun trồng những “mầm ươm” tương lai cho Thủ đô

Bài 39: Chủ động trong việc phát triển và nâng cao nguồn nhân lực Thủ đô

Bài 40: Không thể “ai cũng chọn việc nhẹ nhàng”…

Bài 41: Tạo môi trường làm việc thuận lợi để nâng cao chất lượng nhân lực

Bài 42: Tạo đột phá nhờ đổi mới trong quản lý và đánh giá cán bộ

Bài 43: Trưởng thành từ môi trường “thử lửa”

Bài 44: Nghịch lý bài toán lao động

Bài 45: Xây dựng “thương hiệu nhân sự” để giữ chân người tài

“Biến” họ thành người chủ

Theo anh Hoàng Hữu Thành, Giám đốc Cty Cotecna (Thụy Sĩ), trong quản trị nhân sự không có phương pháp tối ưu để giữ chân nhân viên tốt, hoặc người tài. Các khoa quản lý nhân sự đề ra rất nhiều lý thuyết về quản trị, nghiên cứu tâm lý, đúc kết kinh nghiệm… nhưng kết quả là chất xám vẫn chảy từ chỗ này sang chỗ khác.

Ông Hoàng Hữu Thành (bên phải), Giám đốc Cty Cotecna

Các công ty Nhật Bản giữ chân người tài lâu nhất vì họ áp dụng thuyết Đắc nhân tâm. Còn các Cty Âu Mỹ, có thế mạnh về môi trường làm việc chuyên nghiệp và chính sách đãi ngộ nhân sự cao. Tuy nhiên, lâu lâu, họ vẫn phải đăng báo tuyển người. “Theo tôi, cách duy nhất để người tài có thể gắn bó với công ty từ đời này sang đời khác là “biến” họ thành người chủ của công ty. Chẳng hạn, bán cổ phần Cty và cho họ tham gia hội đồng quản trị. Thậm chí, có thể giúp đỡ, tạo điều kiện để họ vượt qua khó khăn trong cuộc sống … Như vậy, họ sẽ cống hiến 100% sức lực cho Cty” – anh Thành khẳng định.

Đồng tình với quan điểm của anh Thành, ông Đỗ Thành Năm – Chủ tịch Hội đồng quản trị Cty Tư vấn hỗ trợ chiến lược win – win cho rằng: “Ở công ty tôi, mọi người đều làm việc vui vẻ, không phân biệt chủ tớ, kể cả nhân viên mới. Các nhân viên đều có cổ phần trong công ty, các bạn đều là chủ. Tôi chỉ nắm số lượng cổ phiếu nhiều hơn họ mà thôi”.

Quan điểm của anh Thành nhắc chúng tôi nhớ đến câu chuyện của ông Andy Bryant – Chủ tịch tập đoàn Intel. Trước khi trở thành Chủ tịch Intel, Andy Bryant đã từng làm rất nhiều vị trí tại Tập đoàn Intel, từ cấp trưởng phòng cho tới Giám đốc tài chính (CFO) và Giám đốc hành chính (CAO), rồi trở thành Phó chủ tịch phụ trách mảng công nghệ và sản xuất. Với phong cách điềm tĩnh và đầy kiên nhẫn, cộng thêm tư duy sắc sảo, Bryant luôn được các đời CEO của Intel xem là trụ cột giúp tập đoàn sản xuất chip lớn nhất thế giới vượt qua những thời khắc khó khăn nhất.

Như vậy, để giữ chân người tài, các tập đoàn kinh tế toàn cầu thường sử dụng chiến thuật "trao quyền", dành đất "dụng võ" để giúp nhân viên phát huy hết năng lực, tạo giá trị cho doanh nghiệp. Bởi lẽ, người lãnh đạo giỏi là người luôn muốn tạo ra giá trị, để lại dấu ấn cho doanh nghiệp và cho xã hội. Người nào chứng tỏ được tầm của họ, người đó sẽ được thưởng xứng đáng. Đây có lẽ là điều khác biệt đối với không ít doanh nghiệp trong nước, khi nhiều chủ doanh nghiệp vẫn tin rằng đồng tiền có thể "trói chân" người làm thuê.

Sống cởi mở và chân thành

34 năm làm việc tại Tập đoàn Intel, ông Andy Bryant cho rằng, bằng cách giữ thái độ cởi mở và chân thành, nhà quản lý có thể giải tỏa được tâm trạng hoang mang hay nghi ngờ nơi nhân viên, từ đó giúp cho họ chuyển sang tập trung vào những việc quan trọng cũng như giữ chân họ ở lại công ty.

Với tiêu chí cởi mở và chân thành của mình, Andy Bryant đã lựa chọn một cách làm hoàn toàn khác hẳn: "Tôi muốn giúp bạn phát triển năng lực của mình. Tuy nhiên, để giúp đỡ được bạn, tôi muốn biết mục tiêu sự nghiệp của bạn là gì. Ngay cả khi bạn muốn rời Intel để chuyển sang làm sếp ở một công ty nhỏ hơn, tôi cũng sẽ sẵn sàng giúp. Chúng ta sẽ cùng nhau thảo luận về những kỹ năng bạn đang có và chưa có. Tôi sẽ cho bạn biết là, tôi muốn bạn phát triển thêm những kỹ năng nào trong thời gian bạn còn làm việc ở đây" – Chủ tịch tập đoàn Intel chia sẻ.

Theo ông Andy Bryant, điều quan trọng nhất trong việc quản lý năng lực của nhân viên là hỗ trợ cho họ làm việc ngày một tốt hơn, chứ không phải là tập trung vào việc họ đã làm gì và cần phải làm gì.

Tại một số quốc gia khác, mọi nhân viên được tự do bày tỏ quan điểm, mọi ý kiến đều được tôn trọng, lắng nghe và sự tham gia của nhân viên với công ty được đề cao. Ông Thanh Lê, Chủ tịch Công ty Shell Việt Nam chia sẻ, cũng như các Cty đa quốc gia khác Shell cũng có chính sách về lương thưởng cạnh tranh, công việc, đào tạo nhân viên, môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp và làm việc ở nước ngoài… Tuy nhiên, bên cạnh đó, Shell chú trọng đến vấn đề an toàn cho nhân viên thông qua các chương trình nâng cao nhận thức về an toàn lao động, bảo vệ nhân viên tránh khỏi những rủi ro pháp lý có thể xảy ra thông qua những nguyên tắc kinh doanh: Yêu cầu nhân viên tuân thủ luật pháp và nghiêm cấm nhân viên có hành vi hối lộ hoặc tham nhũng.

Người giỏi theo chân người giỏi

Để giữ chân nhân viên, nhiều ý kiến đề cập đến vấn đề tiền bạc, vật chất. Tuy nhiên, bà Nguyễn Thị Vân Anh, Giám đốc điều hành Navigos Search, GE tại Việt Nam lại cho rằng, đó không phải là yếu tố quan trọng nhất. "Nếu ứng nhân viên nào đặt vấn đề đó là quan trọng nhất thì có lẽ người đó chưa "đủ tầm” – bà Vân Anh nói.

Bà Nguyễn My Lan, Chủ tịch GE tại Việt Nam, cho rằng: "Thương hiệu cá nhân" của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp có vai trò quan trọng đối với sự cam kết lâu dài của đội ngũ nhân viên với doanh nghiệp đó (tiếng Anh có ngạn ngữ People follow people - người giỏi theo chân người giỏi). Còn phương châm của bà My Lan là "không có ai hoàn hảo nhưng sẽ có một đội ngũ hoàn hảo". Vì vậy, theo bà, nguyên tắc "People follow people" sẽ phát huy rất tích cực, nếu người lãnh đạo có thể hướng đội ngũ nhân viên của mình đi theo một mục tiêu chung và không lệch ra khỏi văn hóa công ty.

Một bài học lớn từ chính sách quản trị nguồn nhân lực của các công ty đa quốc gia là họ đều xây dựng chiến lược nhân sự kế nhiệm một cách dài hạn, bài bản. Đây chính là điểm yếu của doanh nghiệp Việt Nam.

“Cty tôi có chiến lược và hệ thống tuyển dụng, bồi dưỡng, phát triển nhân lực cũng như đội ngũ lãnh đạo kế cận bài bản và rõ ràng. Chiến lược tuyển dụng của GE trước hết dựa trên chiến lược kinh doanh ngắn hạn và phát triển dài hạn của tập đoàn tại Việt Nam. Từ đó, công ty đưa ra những nhiệm vụ/trách nhiệm cũng như yêu cầu cụ thể cho từng vị trí trước khi tiến hành tuyển dụng. GE đào tạo và phát triển năng lực của nhân viên ngay từ khi họ chưa có kinh nghiệm, nhằm chuẩn bị cho các kế hoạch phát triển tại thị trường Việt Nam. Công ty có các chương trình đào tạo quản lý như: Commercial Leadership Program (Đào tạo Quản lý Kinh doanh), Financial Management Program (Chương trình Quản lý Tài chính)… Mỗi chương trình kéo dài trong 2 năm, luân chuyển 6 tháng/lần qua các bộ phận tại các nước trong khu vực cũng như trên thế giới. Mục đích của cách làm này là giúp nhân viên trẻ có môi trường "vừa học vừa làm" và phát triển cùng với công ty, từ đó gắn bó hơn với công ty” – bà My Lan nói.

Tập đoàn Royal Dutch Shell (công ty mẹ của Shell Việt Nam) cũng có chính sách nhân sự bao gồm 3 điểm cơ bản: Tôn trọng con người, bình đẳng; đa dạng và hòa nhập; luân chuyển nhân viên (khuyến khích nhân viên thay đổi công việc trong nội bộ sau 3-4 năm nhằm phát triển các kỹ năng khác nhau, tạo môi trường/thử thách mới cho nhân viên để họ có thể ở lại lâu dài với công ty).

Rõ ràng, để giữ chân người tài, không chỉ đơn giản là hành vi ứng xử với khách hàng, đồng nghiệp, công việc… Điều quan trọng là làm sao khơi lên ngọn lửa, khát vọng cống hiến của nhân viên đối với công ty, làm sao để tất cả mọi người hướng về mục tiêu chung đã định...

(còn nữa)

Cao Hòa